中国IT服务提供商全球市场成功之道－－25项要素 时间: 2008/1/16 13:19:32 浏览量: |
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编者：为推动中国的服务外包快速发展，2005年8月，Gartner与当地政府合作分别在大连、北京、上海、深圳4个城市举办了软件外包和服务国际化高级研讨会。在研讨会上，Gartner派出了的5位资深副总裁（其中二位是Gartner研究院士）就 “2005年亚太地区十大预测”、“全球资源概要2004～2009”、“实时企业和商业流程融合”、“进入市场模式”、“离岸BPO－新兴目标和机会”，以及“中国软件商务概要：机遇和教训”等8个主题进行了深入分析和探讨。本文是其中三位副总裁在研讨会后就有关中国企业如何才能真正在国际市场上获得成功进行的研究，非常值得中国服务外包公司的CEO在公司的发展战略规划中思考与借鉴。本文作者是：Rolf Jester , 副总裁，首席分析师，Bob M. Hayward, 集团高级副总裁，研究院士，Dion Wiggins , 副总裁，研究主任，本文发表时间 2005年11月9日。 中国境内的大量IT服务提供商目前正在向外出口服务，并且还有更多的中国提供商正在考虑开展这一业务。Gartner在2005年中旬采访了它们中的一部分机构。最初调查的成果就是针对中国的服务提供商的一组调查结论与建议。 关键性调查结果
在中国的大多数服务提供商的业务模式中，两种最常见的缺失部分是没有严格地以选定的目标市场为重点、以及没有彻底的市场导向型方法。 没有一种单独的方法适合于每一个取得成功的人，但对于那些将在全球IT服务市场上取得成功的中国服务提供商来说，有25种关键性成功因素需要认真吸取。 预测 到2009年以前，那些在出口或寻求出口IT服务的中国提供商中（2005年计）有75%的机构将终止其出口业务 (70%的可能性)。 建议 中国的以出口为重点的服务提供商应停止与印度公司在竞争对手的条款上进行竞争，而要在其自己的实力基础上进行竞争。 那些正在推广外包优势的中国公司必须倾听对它们自己的真实建议、并把重点严格放在已经确定的核心能力上。 服务提供商必须决定（1）是成为更小的(但却赢利的)占据适当位置的厂商、（2）还是成为向品牌服务公司提供专门贴牌服务的提供商、（3）还是通过周密的增长来获取规模。 战略规划设想 到2009年以前，在出口或寻求出口IT服务的中国提供商中有75%的机构都将停止其出口业务 (70%的可能性)。 分析 根据中国政府预计，在中国境内目前（2005年计）有8000家软件服务公司，但大多数公司的规模都很小，其员工数量都不足100人。Gartner把这些公司定义为IT服务提供商，其中有数百家公司都在从中国境内向外出口服务或者打算从事这项业务。Gartner通过一对一的对话与圆桌讨论对50多家IT服务公司进行了采访，并形成了对其潜力与需求方面的最初评估结果。Gartner把其业务经营与全球性IT服务提供商、其它国家的主要离岸服务提供商、以及客户的需求等进行了比较，因此我们确定了大多数中国服务提供商的能力中需要解决的缺陷之处。 中国境内的出口导向型服务行业拥有许多实力与大量的机会，然而如果这些公司要想在全球服务方面在全球市场上取得成功的话，它们还必须采取许多的步骤。在我们与中国公司所讨论的基础上，有两项最常见的缺失部分是： 1. 严格以选定的目标市场为重点 2. 彻底的市场导向型方法 大多数中国服务提供商还在其目标市场上维护其有效品牌方面缺乏足够的规模，下面列出了中国IT服务公司在全球市场上取得成功方面的这些内容与其它主要要求，大多数这样的要求都互相关联：通过集中在一些上面就有可能取得一部分进展，但将需要在所有这些前沿位置同步开展综合性行动。 关键性成功因素 1．吸引资本 中国境内的大多数服务提供商肯定都会成长，小型的、具有重点的厂商可能具有高度的赢利率，但中国境内即使是更小的、占据适当位置的厂商也在更加有效的推广、服务、研发、以及保持对竞争对手的领先，因此太需要资金。而在寻求资本的过程中，将迫使中国境内的服务提供商从而改进管理流程，并改进管理与财务报告。它还将允许它们雇用高管人员(这些人往往成本高昂)来填补战略性角色位置、并对核心经营进行投资，尤其是在市场营销与品牌宣传方面。 行动项目 现在与投资商会谈，这将产生致其它许多积极的步骤。 定义你在业务及向市场提供的独特优势方面的长期追求。 2．研究市场
极少有中国的IT服务公司进行了大量的市场研究工作。营销始于客户，对潜在的目标客户分段进行严格的分析是通向了解全球机会的第一步。而在市场研究方面需要大量的预算，免费获得的信息其价值通常很低。复制其它公司的战略也不是好方法，因为这些公司可能没有进行正确的研究，并且也无法保证它们的目标市场能适合于你的目标。以日本市场为重点就是一个鲜明的例子。 行动项目 把你的营销预算中很大一部分(必须是一大笔费用)分配用于进行研究工作。 不仅要针对你现在瞄准的市场，也要针对没有预计到的、不可预计的、以及将造成威胁或挑战的中断等方面的情况做好准备。 3．定义核心能力 并非就只有中国的服务提供商对其真正的核心能力没有清楚的了解，但通常要比发达经济体中的服务提供商要有更长的路要走。在能力方面保持现实主义的态度这一点很重要，许多中国服务提供商都在成功地执行诸如测试、编码与本地化之类的工作。不过多数机构在其他一些领域内都明显缺乏熟练技能，这些领域比如有项目管理、基础结构、数据库管理、以及业务分析等。而买家客户却在快速发现问题，而这些问题是由于缺乏熟练技能而造成的，尤其是当那些客户在向诸如印度之类的更加成熟的市场上进行外包方面拥有经验时更是如此。中国的服务提供商应在其能力基础上对自己进行定位，同时要致力于提高这种能力。 行动项目 研究哪些客户喜欢你，严格定义你做得好的地方。 针对各种不同的能力分析市场需求，找出客户认为有价值的内容、以及具有增长潜力的领域。 对你的能力与市场需求之间的差距进行分析。 决定保留、创建、增加、以及最重要的是放弃哪些技能。 针对技能发展、并购、以及伙伴战略等制定计划。 4．加强重点 中国境内有太多的服务提供商都在试图从事太多的事业。然而，那些声称销售外包具有优势的公司应倾听它们自己的真实信息、并把重点放在其核心能力上，而在其它方面利用合作伙伴与其他外包提供商。 行动项目 写下你的重点，确保它是真实的、并与竞争对手的有所区别。 确保所有的员工尤其是销售执行人员都把重点信息变成了内在的东西，并要按规定的方法采取行动。 制定程序以便执行重点，你的投标复审流程必须终止那些属于你的重点领域以外的投标。 使“仔细复审重点领域”成为你的执行委员会每年的一项议程项目。 5．决定在价值链上的位置 海外的许多公司与中国大陆的许多新的服务公司主要是把美国或日本的一些大牌IT公司作为其客户，因此中国公司变成了藏身于美国品牌或日本品牌后面的二级服务提供商。这种方法限制了销售价值方面的潜力(拥有高得多的利润)，它意味着变成了可能成为某人的商品方面的供应商，而这些人员则将获得价值链中最大的利润份额。 然而，在向其它贴牌提供商销售“私人品牌”服务方面并没有什么本质上的错误，它可能具有优势，它产生了多年期可预计的收入流，这种收入流甚至超出了来自于其它客户那里的更不可预计的收入。它还有可能成为在全球最佳惯例服务流程中获得经验方面成为一种有用的培训场所。 行动项目 对IT服务价值链进行研究。 在你的重点与价值主张基础上，有意识地决定你在IT服务价值链中的理想位置。决定你的贴牌业务与专门品牌业务的组合。 每年都对你的位置进行复审。 6．成长 大多数中国服务提供商规模都很小，并将不得不收购其它机构或被别人收购。在大多数情况下，系统性增长方面的机会并不够，需要有一定的规模来向外国客户保证它们正在经营着一家可行的公司，而它们将能够驾驭风险、留住优质员工、在其承诺的基础上进行交付、并且仍然在业务中向它们提供支持。还有一点很必要的是要能够承担得起在满足本报告中所列出的需求方面所需的投资，其中包括关键性营销支出。并购方面的一种替代方法就是建立服务公司贴牌网或价值链，这将由不同的合法实体组成，但在面对市场时却用的是同一个品牌。这些服务公司必须能够证明，在作为单独有效的经营及最小化客户方面的风险时能够有效地展开运营。 行动项目 在你的重点领域内有关客户需求方面的研究基础上，定义你的能力与规模方面的差距。 针对合作伙伴、收购目标、以及潜在的收购者等方面对市场进行扫描。 确保你所考虑的所有交易或联盟都在向你的品牌及公司价值添加内容方面具有可证明的可能性。 7．销售独特的价值主张
很难制定一种真正独一无二的销售主张，即使是一些更大的全球性服务提供商在这方面也没有做得很完美，然而这并不能成为藉口。如果你不能告诉客户为何应从你这里进行购买(并且储蓄地指出并非从那些看起来正好是同样的机构那里进行购买)，你就不会在长期的业务中获胜。要处理这一点还要避免受外国竞争对手的困扰，比如来自于印度的对手。 独特的领域专业技能 在客户的特定行业中的经验 高级语言技能(例如日语、韩语与英语等) 质量(正如认证、流程与客户参考所证明的一样) 有效的流程，比如受CMMI(能力成熟度模型集成)评估证明的流程 由服务提供商开发的可重复使用的架构，这些服务提供商向客户交付更快的、更好的、更可靠的结果 与关键性技术厂商建立伙伴关系(如果它们是独特的或封闭的厂商的话)，后者向客户增添了相关价值 还要在以下一些领域内的其它目的基础上考虑中国的价值主张： 可靠的电信 可靠而频繁的传输 基础设施的成本 与香港及其它地区性市场关系紧密 现代城市 技术园区 政治稳定性与安全性 在商务与旅行方面是具有吸引力的目的地 语言技能的混合，其中包括英语、德语、汉语(普通话、广东话及其它)、日语与韩语等。 服务提供商并不是象其它提供商一样销售同样的服务，而是必须确保它们销售的是真正独特的东西。那些在销售与现有机构同样服务的提供商将处于一种劣势位置，并且甚至会发现很难进入这个门槛。在对目标市场上的客户进行真正研究的基础上，要确定持久稳固的、具有吸引力的需求，并要针对这种需求制定你的独特解决方案。这种解决方案必须建立在以下内容的基础上： 别人不易快速复制的能力 特定的现有技能 洞察力或先进技术 对于竞争对手而言其它某些进入障碍 行动项目 改进你的价值主张，成为一种单独简明的声明，每个员工都能对其进行讨论、并融入到其日常客户服务当中。 承诺把它作为一种持续性工作。 8．创建品牌 一个品牌并非必须成为全球公认的消费者标志或“家喻户晓的文字”。对于几乎所有的IT服务提供商来说，目标市场都是(或应该是)有限而众所周知的，然而同样的品牌原则也适用这一点。如果你的市场很小、并且由那些知名的客户组成，那么打造品牌的费用就应花在一对一的营销上，而不是传统的大规模传播方面，但基本原则都是一样的。必须在以下方面有承诺： 每天被每个面对客户的员工采用与实行，因为它反映出了员工工作与思考的方式 有效地传达到目标受众那里 得到目标受众的了解 与其业务相关 在其经验的基础上受到它们的相信 行动项目 创建公司个性-使你与众不同的事情。 雇用外部专才，以便就此问题和你提出建议。 适当进行预算。你不想要大众媒体的广告宣传，但在达到目标市场中的所有人员那里时要花费钱。 提供资金与人员来长期维护品牌。 9．瞄准未来的而不是往日的市场 IT服务市场正在快速变化，强大的力量正在推动它向更具商业价值的方向、以及一对多的服务方向发展，这取决于规模与资产而不是劳动力而定，这并非意味着所有现有的服务模式都会失败，仍然还存在着许多类型的机会。然而，竞争动态、价格、利润与所需战略、营销、以及伙伴关系等都将发生变化。 BPO(业务流程外包)是服务业务中增长最快的部分之一，然而即使是这一块也处于不断变化当中，因为提供商与客户想实现更多的可重复性与更加标准化的流程，以便获得超出快速的成本削减范围以外的可持续利益。 行动项目 在研究市场趋势方面投入钱与时间。 进行方案练习，以便预计不可预测的情况并对之做好准备。 利用专业顾问人员来告诉你目前哪些方面正在进行，并帮你考虑未来的威胁与机遇。
10．不要试图复制印度的模式或把自身与印度进行比较 在中国的服务提供商与其它竞争对手中已与印度进行了太多的对比，其实仅仅由于印度与中国都拥有巨大的劳动力这并不表示就应该把它们互相之间进行对比。每个国家都有其自己的实力和弱点，你应永远努力根据自己的主张进行竞争。如果有其它某人制定了商务规则的话，你就无法取胜。要把重点放在你自己用来作为立身之本的实力与经济上。 行动项目
仔细设计用来促进你的实力而不是他人弱点的营销信息与材料。 持续不断地审计所有的营销材料与销售展示，以便确保你的人员永远在采用一项积极的竞争性方法。 11．采用正确的公司名称 基于历史的与法律方面的原因，中国境内的正式公司名称往往都很复杂。许多中国公司都领教了这种教训，并在全球营销方面采用了简单的名称，但其它一些公司则还没有遵循这种做法。从理想状态来说，公司名称应符合多语言与多文化中的这些标准： 易于阅读、记忆与发音 积极的内涵；没有消极的内涵 不同于其它公司的名称 能够在法律上得到保护 请记住，你最终可能会在全球范围内进行推广你的公司名称，因此多种不同语言与文化中的适当性可能会比你想象的更快地变成一项因素。 行动项目 在品牌打造与命名方面对外部帮助付费。 12．采用国际市场惯例 全球IT服务市场正在发展成熟，并且相应地在各种服务方面采用更加连贯一致的术语。那些想在国际市场上进行销售的中国公司必须采用其国外客户很可能会使用的术语。例如以前在中国，“BPO”是针对外包的众多不同成分方面的一种包打一切的术语，这一点已经得到了纠正，因此中国公司目前正在以一种全球公认的方法采用BPO，这就消除了中文定义一开始引起的客户方面的混乱。 行动项目 针对全球市场订购并继续使用有关的权威性研究。 13．制定一项有意识的入市与渠道战略 有多条路线可以进入市场，但如果没有某些正确研究结果的话，对于你来说正确的路线可能就不太明显。直销力量的默认选项对于你来说可能就是错的，直销力量包括： 与你自己的销售力量面对面 电话销售 基于Web的销售(它们取得了成功，但在服务方面的实例有限) 间接选项包括： 专卖权(在这个领域内不大可能使用) 销售代理(极可能有用) 只有服务的分销商 软件厂商作为介绍代理 增值转卖商 具有重点的特色咨询公司 针对每一种方面都有优势与劣势。 行动项目 针对你的重点客户市场进行研究、在包括买方的购买方式、市场可用渠道、以及你的业务需求等基础上设计你的渠道组合。
经常复审这一内容。 正是因为西方公司正在竭力了解中国的商业文化，因此那些想出口服务的中国公司必须花时间与资金来了解其目标市场的商业文化。 如果你决定在一个国家内采用自己的员工，就需要有本地的与(中国的)移民或海外中国人的组合。在直销力量环境当中，在没有本地前端销售人员与管理的情况下，本能地知道市场的人员，不可能成功且可赢利地解决好市场的需求问题。其实，那些想与中国公司打交道的客户是欢迎与某些具有中国背景的员工合作，其中包括某些移民。预计海外有2亿人员具有中国背景，这个群体是大部分都能讲两种语言的中国人，并且往往对这些市场有着文化方面的了解，许多这样的中国人都是在这种市场中成长起来的。然而，如果你采用直销的话，每个地方的面对客户的主要员工应该是本地人员。除了解出口市场并雇用正确的人员以外，如果你在寻找长期业务的话，你就需要朝着成为目标国的真正“公民”这个方向努力，这就需要适当的但却鲜明的投资，这种投资要得到高级管理层的真正承诺方面的支持。本地在岸交付中心最终将会被这样要求，收购是一种方法，建立伙伴关系或分包是另一种方法。欲知更多建议，请参阅《如何处理相对于离岸服务的反冲》。 行动项目 在选择地理目标市场方面采用一种正式的方法(见《评定工具帮助服务提供商评估亚太IT服务市场中的扩展》)。 在每种情况下准备投资方面的财务模型、支出级别、以及随着时间的推移而产生的收入。 如果采用直销的话，就要在每个市场上雇用本地人员，这些受双重文化员工及移民的支持。 投资于规模适当的项目，这些项目显示出你的本地公民身份。 正式把你所学到的东西聚集起来，并把它用于下一个市场。 15．利用香港与本地的客户关系
中国香港特别行政区与大陆接壤，并拥有大量的跨国公司，有的是分支机构、而有的则是地区办事处。香港的东西方文化融合在设法接近西方市场方面提供了一种独特的机会，作为一个更小的经济体，香港提供了一种机会用来从错误中进行学习、并与那些后来能够全球性扩张的公司建立关系。它与深圳很近，很多服务提供商已在深圳建立了运营基地，用来针对香港的客户，这种地理位置也很有用。 行动项目 把14章节中的步骤用于香港。 与跨国客户的本地子公司建立关系。 16．快速发展流程成熟度，并寻求正式认证 国际客户对来自中国国内的客户有着不同的质量与流程预期。印度已经“设定了障碍”，并且这种障碍总是在被提升。中国公司必须赶上印度公司的水平或做得比其更好、或者被归入更低级的、利润更低的工作中，比如数据录入或测试等。 由Software Engineering Institute制定的CMM(能力成熟度模型)正在获得客户的认可，被作为确保软件开发质量的标准。中国公司希望向先进的全球客户进行销售，这些公司必须达到高级流程成熟度评估。对于外国客户而言，与离岸提供商打交道含有一定风险。高级质量与流程成熟度是由独立权威机构评估的，它能帮助它们解决有关这种风险方面的担心问题。要明白这类认证不会成为一种区别因素，这仅仅是一种最低的要求。 行动项目 立即研究CMM及其它相关质量与流程模型。 指派高级执行人员负责。 分配资金与人员来获得CMMi及其它相关评估与认证。 让所有员工参与该流程。 分配人员、流程与资金，把获得成熟的质量流程作为生存之道。 向客户传达这些信息。 17．对人才进行投资 你正在竞争获得稀缺人才(尤其是在营销与管理方面更是如此)。在中国境内，本地服务提供商与跨国公司中在技术熟练技能方面员工的跳槽比率很高，这是由于缺少员工所造成的，这种情况被跨国公司进入中国进一步恶化，其中包括印度的竞争对手。某些跨国公司声称换人率高达15%，因此对于中国的服务提供商来说，有必要提供竞争性补偿方案，否则就会面临把关键性人员丧失给付报酬更高的公司这种风险。如果未能做到这一点的话，就会让中国的服务提供商处于一种劣势状态，因为最好的员工将被跨国公司和印度的服务提供商录用。 行动项目 针对有关HR方面的专家建议付费。 研究市场支付比率与非支付津贴。 向高出平均水平的执行者支付高于平均数的费用，并有效地向每个人传达这一点。 对于技术员工而言，提供一定数量竞争性的高级培训、富有兴趣的多样性工作、以及职业发展机会等。这些是人们留下来的真正原因。 在所有的管理者当中而不仅是HR专业人员中灌输良好的人员管理惯例。 18．制定业务连贯性计划：中国加一 成功的离岸提供商都拥有良好的业务连贯性计划，它们已向其客户及潜在客户传达了这一点，潜在客户需要这种保证。必须被纳入进来的威胁包括以下内容：基础设施受影响地方的灾难性事件(战争、恐怖主义、风暴及其它自然灾害)。需要制定适当的计划，以便向中国境内或诸如印度之类的他国内的其它地点转移服务。除此以外，在更加战略性的级别上，与诸如印度之类的它国的公司之间建立伙伴关系能够帮助向客户提供更高级别的保证，各公司希望感受到它们并不是“把所有的鸡蛋都放在一个篮子里面”。 政治往往在发挥作用。中日之间2005年初关系的紧张意味着日本的执行人员不愿意到中国去出差或感到这种出差不够安全，这就影响到了签约数量、也影响到了客户之间的交互。在与传统的业务连贯性规划相比之下，诸如SARS或禽流感之类的卫生问题造成了一种独特挑战。公司的基础设施可能完好无损，但客户与员工可能都不愿或不能到这种业务地点去出差。应该制定适当的计划，以便让员工与客户进行远程合作或远程交互(见《针对可能出现的全国性禽流感流行准备之关键步骤》)。 行动项目 获知有关灾难恢复、业务连贯性与应急规划方面的相关研究结果，其中包括你的主要国际竞争对手的所作所为。 分配资金与人员用于业务连贯性项目。 承诺持续性投资，以便维持、测试并强化你的业务连贯性。 向客户传达这一点。 19．对研发进行投资 最佳的IT服务提供商在研发当中进行了大量投资，它们研究客户的需求，单独或与合作伙伴一起创建经常被称为“资产”的知识产权，这些能被用来重复性解决客户的问题。它们对服务研发进行投资、创建新的服务与支持知识、工具、以及在交付它们时所需的材料。这就帮助创建了客户价值、区别化与竞争障碍。 行动项目 创建研发工作，并向其分配人员与资金，这将寻求创建为你的客户添加更多价值方面的新方法，以及获取这种价值的方法。 向产品营销部门配备人员与资金，以便对已针对客户开发出来的结果、以及来自于研发工作等方面的结果进行包装并进行有效的推广。 20．使伙伴关系与联盟成为核心技能 所有的服务提供商都在其核心能力以外的领域方面需要有合作伙伴，中国的服务提供商尤其有机会连接及组建协作性价值链或网络。建立伙伴关系方面的原因包括： 评估某些地域市场或垂直市场 在核心能力以外的领域内交付服务 对付最高需求量 建立可靠性 使用成本更低的资源 建立伙伴关系技能并不是所有的管理者天生就具有的才能，管理者需要雇用正确的人员；要被赋予职责、权力与预算；并要承担后果方面的责任。 行动项目 至少雇用一名富有经验的联盟主管。 建立一些认真的联盟，并把它们作为寿命周期进行管理。 对来自每种联盟的真正增值进行定义、阐述及评测。 21．通知市场并准备好审慎调查 一旦你走出中国国境并开始进行全球性经营时，你的公司就会在类似于中国与非中国这样的市场上被与其它机构之间进行比较。分析员、媒体与顾问人员将处于近乎残酷性的诚实状态，分析员将指出你针对客户方面的缺点与实力，你将在媒体、公关与分析员关系方面需要专业的执行人员与员工，以便处理这些问题。 一种类似程度的审慎调查将被用于你的整个业务、收入、收益、资产负债表、以及执行人员那里。它不会总是看起来十分公平，某些评论员有时候甚至可能会弄错，这是一种艰苦但却有用的规程。全球IT市场不仅受投资分析员的服务，也受活跃的行业分析员团体与采购顾问团体的服务，他们向买家及投资者提供建议。中国的服务提供商必须做到不仅仅是被动地回答其问题，它们还必须学会如何完全透明地处理此事。它们需要主动的分析员关系方案，以便通知这些影响者。 行动项目 雇用富有经验的公关及分析员关系从业人员，并支持它们的项目。 就全球媒体与分析员的需求与实践方面的现实对所有的执行人员与高级员工进行培训。 对从CEO往下的所有执行人员及其它高级人员进行培训，了解如何处理外部影响者方面的问题。这将必须成为一项持续性计划。 22．从出口商到全球业务管理思维变化 在其演变中的某些地方，成功的全球性公司都经历了从认为它们是美国公司或德国公司到全球性公司这方面的转变。变成全球性公司并不是一种轻松的决定，并且也并不是针对每个人的。然而，一旦成为全球性公司这种决定被做出的话，它就必须是连贯的、持久稳固的。它始于高层，并且必须渗入到员工的所有行动与言语中。 最大的问题在于语言方面。中国本土市场很大并且正在增长，追求中国本地市场就已经很有效的，不用担心外语方面的问题。但那些想开发利用更大的国际市场的公司则必须采用全球性业务语言。对于那些要变成语言习惯方面而言，就必须使其内在化。最好的开始方法就是宣布所有的内部通讯与会议将用英语进行。 有趣的是，中国境内大学毕业的许多IT及商业专业人士拥有良好的英语技能，但由于在商业领域内缺乏使用因此这些技能已经下降。那些想在内部采用英语作为沟通工具的公司与其客户之间拥有强大得多的关系、并与其客户更紧密地联结在一起。从最低程度上讲，应该赋予员工机会来参与公司内部讲英语的活动。一些公司已建立了英语俱乐部，在这里他们每周碰头一次以便提高其英语技能，并讨论一些商业问题。然而，这不如在日常的内部业务目的方面使用英语那样有效。 行动项目
用英语建立所有的外部材料。 以一种其它措施的平衡方案来支持这些步骤，以便强化实际的会话英语技能。例如，培育你的讲英语的团队，并提供实际教育机会。 23．机构作为一个行业 中国需要与印度的NASSCOM(National Association of Software and Services Companies)一样的机构，小公司面临的众多挑战对于它们来说太大了从而不能自己解决，这其中包括在IT服务方面创建“中国品牌”、以及游说中国政府提供适当的支持与经济环境。由外国买家所认为的、不管是真是假的中国弱点问题必须得到解决，这最好是由一家代表行业利益的全国性机构来处理。 在这个层面上，在中国的城市与地区中应该不会有什么竞争。当Gartner的分析员访问一个特定城市中的中国服务提供商时，这些公司的执行人员很快就指出其它城市的缺点，这被外人看得很糟糕，这就埋下了一种冲突且失去合作勇气的意识。虽然城市之间的竞争很正常，但它应建立在实力优点的基础之上，而不是根据它人的毁誉而定。印度的各邦与城市之间具有类似的竞争，但印度公司首先把印度作为一个巨大的目的地向其客户进行推销，然后再推销特定地点的优点。 行动项目 与竞争公司中的同行合作，建立一个全国性协会。 游说中央政府与地方政府进行支持。 分配资金、时间与人力来致力于这项工作。 24．针对反冲做好准备 某些西方媒体与政府官员以一种消极的态度来描绘中国，诸如知识产权窃取、沟通技能以及商业惯例之类的问题有时候被以一面之辞的方式进行描绘，结果是潜在客户的看法就可能出现偏颇。一旦中国建立起与NASSCOM一样的机构的话，它就能集中解决许多这样的问题。同时，中国的服务提供商必须为其自己承担起这份责任。例如，中国越来越高的开放度、快速的增长、巨大的国内市场、以及低成本的受过培训的劳动力等经常被视为对西方工人及经济繁荣的一种威胁所在。在经济衰退期间，要想找到一人替罪羊十分方便，因此中国经常在失业与经济失去繁荣方面受到指责，这一点与印度的情况一样。要接受印度的领先，并引用可靠的研究结果，这些结果显示实际情况并非如此，并要引用可以通过离岸外包实现的对公司及社会的利益。西方公司中反对离岸(一开始主要是印度)服务的反冲在某种程度上有所缓解，但一旦中国的服务提供商对该市场产生更大影响的话，来自于有关员工、工会、新闻媒体、以及政客那里的反冲可能又回恢复。 行动项目 参考《如何处理对离岸服务的反冲》，并采取所推荐的步骤。 确保你的营销材料解决了有关中国方面的误传，并确保你所有的员工都备有它以便对付这种情况。 25．针对反对离岸服务的情况做好准备 Gartner对面临着来自于离岸提供商竞争的服务提供商方面存在的可能反对战略进行了分析，对离岸服务最有效的长期反对战略是削弱对离岸服务的需求方面的基础，它是通过自动化处理其中的许多部分来实现的，我们预计这种情况会在长时间内发生。有些服务公司的业务建立在低成本劳动力的基础之上，这些公司必须针对这样一种时候做好准备，即针对那些目前推动着这种需求的同样功能方面不再需要这种劳动力之时。 行动项目 参考《针对离岸革命方面的反对战略》，并制定相应的战略。 结论 需求方面的内容很广，此外所需要的内容中没有一种很容易就能实现或者成本比较低廉。你可能不得不参与兼并、收购、伙伴关系、合资企业、价值链与网络当中，Gartner强烈建议你从理想的顾问那里获得真正的帮助。在我们对现有机构的评估基础上，我们列出了以下战略规划设想：到2009年以前，那些在出口或寻求出口IT服务的中国提供商中有75%的机构都将终止其出口业务(70%的可能性)。然而，那些生存下来的机构则有机会成为IT服务方面全球市场上的重要竞争者。 重温本文的25项中国IT服务提供商关键性成功因素： 1 吸引资本 2 研究市场 3 定义核心能力 4 加强重点 5 决定在价值链上的位置 6 成长 7 销售独特的价值主张 8 创建品牌 9 瞄准未来的而不是往日的市场 10 不要试图复制印度的模式或把自身与印度进行比较 11 采用正确的公司名称 12 采用国际市场惯例 13 制定一项有意识的入市与渠道战略 14 对目标国家进行投资 15 利用香港与本地的客户关系 16 快速发展流程成熟度，并寻求正式认证 17 对人才进行投资 18 制定业务连贯性计划：中国加一 19 对研发进行投资 20 使伙伴关系与联盟成为核心技能 21 通知市场并准备好仔细审查 22 从出口商到全球业务管理思维变化 23 机构作为一个行业 24 针对反冲做好准备 25 针对反对离岸服务的情况做好准备
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